インサイドセールスの立ち上げ方｜設置の判断基準と最初の3ヶ月

インサイドセールスを置く前に満たすべき条件

必要なのは人員ではなくリードです。月間のリード数が足りない状態で置くと、担当者の稼働が埋まらず形骸化します。

インサイドセールスの初期形はSDR、つまりマーケティングが獲得したリードに対応する役割から始めるのが定石です。ということは、対応すべきリードが一定量なければ役割が成立しません。ここを確認せずに人を置くと、担当者は手が空き、やがて別の業務を引き受けるようになります。

専任1名が成立するリード数を、実務上の目安で出します。1名のインサイドセールスが1日に接触できる新規リードは、丁寧に対応して10〜15件程度です。稼働の6割を新規接触に充てるとして、月間で120〜180件。この水準のリードが安定して供給されて初めて、専任1名が成立します。

月30件未満の段階でインサイドセールスを置くのは、順序が逆です。この状態で採用すると、担当者は1日の大半を手待ちで過ごすことになり、モチベーションが持ちません。先にリードを増やすほうが、結果的に早く商談は増えます。採用を検討している事業責任者は、直近3ヶ月のフォーム経由リード数をCRMで数えてから判断してください。足りないと分かったら、BtoBのリード獲得施策から、自社の商材で月30件に届く施策を選びます。

もう1点の前提条件は、営業が商談を受けられる状態にあることです。インサイドセールスが商談を作っても、営業の稼働が埋まっていて対応できなければ意味がありません。ボトルネックがどこにあるかを先に確認してください。

リードが足りない場合、自分から接触しにいく選択肢もあります。ターゲット企業を名指しできる規模なら、アウトバウンド営業でリストを作って接触を始められます。

1人目をどこから連れてくるか

1人目は社内から出し、最も早く立ち上がる営業からの異動か、マーケとの連携を作りやすいマーケからの異動を選びます。新規採用は、型ができた後の2人目以降に回します。

「1〜3名でスモールスタート」という助言はよく見かけますが、その1人をどこから出すかで初動はまったく変わります。3つの選択肢にはそれぞれ得手不得手があります。

結論としては、1人目は社内から出してください。営業から出すのが最も早く、マーケから出すと連携の設計が整いやすくなります。新規採用は、社内に型がない状態では教える人がいないため放置されがちです。採用を選ぶなら、型を作った後の2人目以降にします。

営業から異動させる場合の注意点は、本人が商談を手放せないことです。有望なリードを自分で商談まで持っていってしまい、引き渡しの型ができません。評価をどこに置くかを最初に決めておきます。社内に異動させられる人がいなければ、採用と外注のどちらを選ぶかを、立ち上げまでに使える期間と予算で決めます。

誰を置くかが決まったら、その人が早く立ち上がるためのトークの型や提案材料を先に用意しておくと、初月の手戻りが減ります。営業が数名しかいない組織なら、少人数から始める営業の仕組み化の手順で、トークの型と提案資料を1人目の着任前にそろえます。

社内に適任者がいない間を外部の人手でつなぐなら、インサイドセールス代行の課金形態と社内に残す業務を見て、商談化の条件とCRMの記録項目は自社で持ったまま任せる形にします。

SDR型から始め、役割を絞る

立ち上げ期は反響対応に限定します。新規開拓を同時に始めると、どちらも中途半端になります。

インサイドセールスにはSDRとBDRの2つの型があります。SDRはマーケティングが獲得したリードに対応する反響型、BDRは自ら企業を開拓するアウトバウンド型です。立ち上げ期はSDRに絞ります。

立ち上げ期をSDRに絞る理由は、成果の測りやすさです。反響対応であれば、渡されたリード数に対して何件が商談になったかという明確な分母があります。新規開拓は成果が出るまでの期間が長く、立ち上げ期に併走させると「何をやっているか分からない部署」になりやすくなります。

SDRの商談化率が安定してからBDRを足すかを決めるときは、SDRとBDRの違いとKPI、導入順をもとに、BDRに回せる人員と期間を見積もります。

役割を絞るとは、やらないことを決めることでもあります。立ち上げ期のインサイドセールスに、資料作成・イベント運営・問い合わせ一次対応を兼務させないでください。これらは業務としては近接していますが、引き受けた瞬間に本来の役割が薄まります。営業部長から展示会の準備を頼まれた時点で、マーケ責任者が「立ち上げ期は引き受けない」と返せるよう、兼務しない業務を最初に文書で決めておきます。

立ち上げ期のKPI設計

最初は行動量、3ヶ月目から商談化率へ移します。行動量のまま置き続けるとテレアポ部門になります。

立ち上げ直後は商談がほとんど出ません。ここで商談数をKPIに置くと、担当者は評価されないまま数ヶ月を過ごすことになります。段階的に移すのが現実的です。

KPIの移行で最初にやることは、移行の時期を決めて本人と経営に共有しておくことです。「3ヶ月目から商談化率で見る」と先に宣言しておかないと、行動量が定着してしまい、後から変えるときに反発が生まれます。

「有効商談」の定義は営業と合意しておきます。ここが曖昧だと、インサイドセールスは商談を渡したと言い、営業は商談ではないと言う状態が生まれます。合意の場では、MQL・SQLの定義をたたき台にして、営業が受け取る条件を1枚に書き出します。決めた定義は、マーケ全体のKPIの商談数と同じ数え方になっているかも確かめます。

インサイドセールスとテレアポの違い

インサイドセールスとテレアポの違いは、電話をかけるかどうかではなく、何を成果として数えるかにあります。テレアポはアポイントを取ること自体が目的で、インサイドセールスは営業が受注まで進められる商談を渡すことが目的です。

• 目的：テレアポは訪問やオンライン面談の約束を取れば成果になる。インサイドセールスは課題と検討時期を確認してから営業に商談を渡し、条件に満たない相手はナーチャリングに戻す
• 対象リスト：テレアポは業種や従業員規模で抽出した企業リストに上から順にかける。インサイドセールスは資料ダウンロードや問い合わせのあったリードから、行動が新しく条件に合う相手を選んで接触する。BDRとして新規開拓する場合も、狙う企業を絞り込んだリストを使う
• KPI：テレアポはコール数とアポイント獲得数で評価する。インサイドセールスは接触件数から始めても、3ヶ月目以降は商談化率と、営業が有効と認めた商談の数で評価する
• トークの型：テレアポは短い時間で面談の打診まで進む台本を使う。インサイドセールスは相手の行動を示して名乗り、状況を聞き、決めた基準を満たしたときだけ商談を打診する

立ち上げたインサイドセールスがテレアポに近づいているかは、週次の報告で分かります。報告の中心がコール数とアポイント数で、営業から「商談ではない」と返された件数が記録されていなければ、テレアポと同じ評価軸で動いています。マーケ責任者は、差し戻された件数と理由を週次の報告に加えるところから直します。

最初の3ヶ月に実際に起きること

1〜2ヶ月目は商談がほぼ出ません。ここで撤退判断をしないよう、事前に想定を共有しておきます。

立ち上げが失敗する典型は、成果が出る前に経営から詰められて縮小されるパターンです。これは成果の問題ではなく、期待値の設定が甘かったことによります。実際の推移はおおよそ次のようになります。

1ヶ月目は環境整備とリスト整理でほぼ終わります。誰に何をどの順で連絡するか、記録をどこに残すかが決まっていないため、接触件数も伸びません。この月に商談を期待しないでください。

2ヶ月目から接触件数が安定し始めます。商談は出始めますが、営業から「これは商談ではない」と返されることが増えます。ここは失敗ではなく、有効商談の定義をすり合わせる工程です。

3ヶ月目で渡し方の型ができ、商談化率が読めるようになります。渡し方の型ができて初めて、次の施策が判断できるようになります。

3ヶ月経っても接触件数が伸びない場合は、リードの供給量か、リストの質のどちらかに原因があります。担当者の頑張りの問題として扱わないでください。

設置後に成果が出ないときは、インサイドセールスが機能しない理由と自社の状況を照らし合わせます。よくある原因は組織設計ではなく、架電できる対象が足りていないことです。

マーケ・営業との接続を先に決める

インサイドセールスは前後の部署と繋がって初めて機能します。受け渡しの基準を立ち上げ前に決めます。

インサイドセールスは単独では成立しない役割です。マーケティングからリードを受け取り、営業に商談を渡す。この2つの接続点のルールを先に決めておきます。

• マーケから受け取る基準：どの状態のリードを渡すか。全件か、条件を満たしたものだけか
• 受け取ってから接触するまでの時間：即日か、翌営業日までか
• 営業に渡す基準：何を確認できたら商談として渡すか。予算・決裁権・課題・時期のどこまでを必須にするか
• 渡した後の扱い：営業が商談化しなかった場合、インサイドセールスに戻すのか、そこで終了か
• 記録の置き場所：接触履歴をどこに残すか。ここが揃っていないと引き継ぎができません

5項目を決める打ち合わせには、マーケと営業の責任者を同席させます。マーケティングとの連携で渡すリードの条件を、マーケ・セールス連携の仕組みで営業との定例の持ち方を決めます。営業から戻ってきたリードは、ナーチャリングのシナリオに載せて再度育てます。

立ち上げの体制や時期について判断に迷う場合は、現在のリード数と営業体制を前提にご相談いただけます。

接触履歴をCRMに残すなら、項目は日付・結果・次回の予定の3つから始めます。項目を増やしすぎて入力されなくなるのは、CRM導入が失敗する原因としてよく挙がるつまずき方です。

初回接触の設計

初回接触は、接点の明示、相手の状況の確認、基準を満たしたら商談を打診、という骨格を決めてから始めます。骨格が定まらないと、担当者ごとに結果がばらつきます。

インサイドセールスを立ち上げると、必ず「何を話せばよいか」という問題に突き当たります。台本を作らないまま始めると、担当者の経験値に結果が依存し、うまくいかない理由も分析できません。完璧な台本は不要ですが、骨格は決めておきます。

冒頭で名乗る内容を固定する

電話でもメールでも、最初に伝えるのは「なぜ連絡したか」です。「先日資料をダウンロードいただいた件で」という接点の明示から入ります。ここが曖昧だと、営業電話として処理されて終わります。

資料の名前まで具体的に言うと、相手は自分の行動を思い出せます。「マーケティング組織の立ち上げに関する資料をダウンロードいただいた件で」と言えば、その資料に関心があった前提で会話が始まります。逆に「弊社のサービスのご案内で」と切り出すと、そこで断られます。

売り込まず、状況を聞く

初回接触の目的は商談の獲得ですが、最初から商談を打診すると断られます。まず相手の状況を確認します。聞くべきは3点です。

1. 資料をダウンロードした背景：何を調べていたのか。ここに課題が現れます
2. 現在の状況：すでに何かに取り組んでいるか、これから検討する段階か
3. 社内の状況：担当者本人が決められるのか、上長の判断が要るのか

社内の状況、つまり誰が決めるのかを初回で確認しておくと、その後の進め方が変わります。決裁者が別にいるのであれば、担当者が社内で説明するための材料を渡す方向に切り替えます。ここを聞かずに商談を打診すると、担当者だけが出てきて話が進まない商談になります。

商談を打診する基準を決める

会話の中でどの条件が満たされたら商談を打診するのかを、事前に決めておきます。課題が具体的に語られた、検討時期が半年以内である、担当者が決裁に関与している。このうち2つが確認できたら打診する、といった形です。

基準がないと、担当者ごとに打診のタイミングがばらつき、営業に渡る商談の質も揃いません。基準は営業と合意したうえで決めてください。打診の基準は、MQL・SQLの定義と同じ言葉で書いておくと、営業との認識がずれません。

断られた相手を記録する

今は必要ないと言われた相手も、時期が来れば検討します。断られた理由と、次に連絡してよい時期を記録しておいてください。3ヶ月後、半年後の再接触は、多くの場合、新規リストへの接触より確度が高くなります。

記録する理由は3つに分類できれば十分です。時期が合わない、予算がない、そもそも対象外。時期が合わないだけであれば再接触の対象になり、対象外であればリストから外せます。この分類がないと、毎回すべてのリストに同じ接触を繰り返すことになります。

台本は運用しながら育てる

最初に作った台本が正しいことはありません。実際に話してみて、どこで相手の反応が変わるか、どの質問が答えにくいかを記録し、月に1回見直します。担当者が複数いる場合は、うまくいった会話の内容を共有する場を作ってください。

記録するツールの最小構成

立ち上げ時に高機能なツールを導入する必要はありません。必要なのは、誰にいつ何を話したかが残ることと、次のアクションの期日が管理できることの2点です。

CRMがすでにあるなら、その中で完結させてください。専用ツールを別に入れると、情報が分散して営業への引き渡しが煩雑になります。ツールがない場合でも、表計算ソフトから始めて問題ありません。件数が増えて管理が破綻してから移行を検討すれば十分です。

記録の項目も最小限に絞ります。接触した日、手段、相手の反応、次のアクションと期日。この4つがあれば引き継ぎは可能です。項目を増やすほど記録されなくなるのは、CRMの設計と同じ構造です。

録音や録画を残すかは、立ち上げ期であれば有効です。担当者が1人しかいない段階では、自分の会話を後から聞き直すことが唯一の改善手段になります。相手の許可を取ったうえで運用してください。

立ち上げ期は担当者ごとに聞き方がぶれやすいため、想定される反応ごとの分岐まで書き出しておくと再現性が出ます。スクリプトを作るときは、聞く順番と分岐を設計する手順に沿って、最初の1週間の通話で出た反応を分岐に書き足します。

問い合わせからの初回面談を複数人で受けるなら、HubSpotのラウンドロビンで初回面談の担当を振り分ける設定を使い、予約が入った時点で担当が決まる状態にします。

まとめ

インサイドセールスの立ち上げは、月間のリード数で置くかどうかを決め、受け渡しの基準とKPIの移行時期を置く前に合意できるかで成否が分かれます。判断の要点は次の7つです。

• 月間の新規リードが30件未満なら、まだ置かない。先にリード獲得を増やす
• 専任1名が成立するのは月100件以上。30〜100件の間は兼任で始める
• 1人目は社内から出す。営業からが最も早く、マーケからは連携の設計に強い。新規採用は型ができてから
• 立ち上げ期はSDR型に絞る。新規開拓の併走と、資料作成などの兼務をさせない
• KPIは行動量から始め、3ヶ月目に商談化率へ移す。移行時期を最初に宣言しておく
• 1〜2ヶ月目は商談がほぼ出ない。この推移を事前に経営と共有する
• マーケからの受け取り基準と営業への引き渡し基準を、立ち上げ前に決める

立ち上げの成否は、置いた後の運用より前に決まっています。リードの供給量と受け渡しの基準さえ整っていれば、担当者は自然に成果を出せる状態になります。

よくある質問

インサイドセールスは何名から始めるべきですか。

月間の新規リード数で決まります。100件以上あれば専任1名、30〜100件であれば兼任で始めます。30件未満の段階では置かず、先にリード獲得を増やしてください。人数を先に決めると、稼働が埋まらないまま形骸化します。

1人目は採用すべきですか、社内から出すべきですか。

社内から出してください。営業からの異動が最も立ち上がりが早く、マーケからの異動は連携の設計に強くなります。新規採用は、社内に型がない状態では教える人がおらず放置されがちです。採用は型ができた後の2人目以降が現実的です。

立ち上げ期のKPIは何を置けばよいですか。

1〜2ヶ月目は接触件数と接続率という行動量、3〜4ヶ月目から商談化率と有効商談数、5ヶ月目以降は受注につながった商談数へ移します。移行時期は最初に宣言しておいてください。行動量のまま固定すると、テレアポ部門と見なされるようになります。

立ち上げてから成果が出るまでどのくらいかかりますか。

商談化率が読めるようになるまで3ヶ月を見てください。1ヶ月目は環境整備とリスト整理でほぼ終わり、2ヶ月目に商談が出始めますが営業から差し戻されることが増えます。この推移を事前に経営と共有しておかないと、1ヶ月目の数字で撤退の話が出ます。

SDRとBDRはどちらから始めるべきですか。

SDR、つまり反響対応から始めます。渡されたリード数という明確な分母があるため成果を測りやすく、立ち上げ期の評価に耐えます。BDRの新規開拓は成果が出るまでの期間が長く、立ち上げと同時に始めると何をしている部署か分からなくなります。