社員数十名のBtoB企業では、広告は代理店に、記事は制作会社に任せていても、「来期どこにお金を使うか」を経営者が兼務で決めきれないまま四半期が過ぎていきます。CMO顧問や外部CMOは、この予算配分や施策の優先順位の判断を社外の専門家に継続して担ってもらう契約で、助言だけを受けるマーケティング顧問とは、決める権限を渡すかどうかで分かれます。
その穴を埋める手段としてマーケティング顧問や外部CMO（CMO代行とも呼ばれます）が検討されますが、成果が出るかどうかは候補者の経歴より、契約前に「どの判断を任せるか」「誰が手を動かすか」「何を見て継続を決めるか」を決めてあるかで分かれます。この3点が決まっていない契約は、月1回の定例で助言を聞くだけの会議になりがちです。
外部CMOや顧問の候補者の経歴を見比べても、契約した後に社内の何が変わるかまでは読み取れません。任せたい判断が予算の配分か、外注先への指示か、指標の定義かによって必要な稼働と月額が変わるため、BtoBマーケティングコンサルの費用相場と見積もりを突き合わせて意味があるのは、その範囲が定まってからです。
目次
マーケティング顧問・外部CMOは「判断」を外から借りる契約
マーケティング顧問・外部CMOとは、マーケティングの優先順位や予算配分といった判断を、社外の専門家に継続的に担ってもらう契約です。呼び方より、社内の誰が最終的に決めるかで中身が変わります。
外部CMOは、社外CMO、CMO顧問、CMO代行とも呼ばれます。海外では週1〜2日の部分稼働で複数社のCMO機能を担う人を「フラクショナルCMO」と呼ぶこともあります。業界で統一された定義はないため、同じ「外部CMO」という名前でも、月1回の助言だけの契約から、予算と外注先の管理まで任せる契約まで幅があります。
実務では、関与の深さを次の2つで見ると契約の中身が比較しやすくなります。1つ目は決める権限で、助言を聞いて社内の誰かが決めるのか、一定の範囲は外部の専門家が決めてよいのか。2つ目は手を動かす人で、施策を実行するのは社内担当者か、別の外注先か、専門家本人か。「マーケティング顧問」は助言中心、「外部CMO」は権限まで渡す形を指すことが多いものの、呼び方と中身が一致しない例もあります。
たとえば経営者が候補者2人と面談し、1人は「顧問」、もう1人は「外部CMO」と名乗っていたとします。比べるべきは肩書きではなく、「代理店への指示を出すのは誰か」「月の予算を振り替えるときに誰の承認が要るか」への答えです。
顧問・外部CMO・実行支援は「誰が決め、誰が手を動かすか」で分かれる
顧問は助言し、外部CMOは決め、実行支援は手を動かします。自社に足りないのが判断なのか実行の手なのかで、選ぶ契約が変わります。
マーケティングの外部活用は名前が似ているため、比較の前に役割を並べておきます。
| 形態 | 決める人 | 手を動かす人 | 足りないものが次なら選ぶ |
|---|---|---|---|
| スポット相談（壁打ち） | 社内 | 社内 | 特定の判断（MA導入の可否など）に第三者の意見がほしい |
| マーケティング顧問（助言型） | 社内 | 社内または外注先 | 判断できる担当者はいるが、経験に基づく確認役がほしい |
| 外部CMO | 外部CMO（任せた範囲）と経営者 | 社内または外注先 | 優先順位と予算配分を決める責任者がいない |
| マーケティングディレクター外注 | 社内（方針） | 外注ディレクターが管理 | 方針はあるが、施策と外注先の進行管理が回らない |
| 実行支援・運用代行 | 社内 | 支援会社 | やることは決まっていて、手が足りない |
| 正社員のCMO・責任者 | 社員 | 社内チーム | 判断を長期にわたって社内に持ちたい |
選び間違いが起きやすいのは、手が足りない会社が顧問を入れる組み合わせです。担当者1名が広告・記事・展示会の準備を全部抱えている会社で月1回の助言を受けても、助言の実行に回す時間がないため、翌月の定例で同じ話を繰り返します。この場合は実行支援か、実行まで含む契約が先です。反対に、代理店を3社使っていて各社の報告がばらばらな会社に運用代行をもう1社足しても、どの報告を信じて予算を動かすかを決める人がいない状態は変わりません。
単発の相談で足りるなら表のスポット相談（壁打ち）に、足りないのが進行管理だけならマーケティングディレクター機能の外注にします。どちらにも当てはまらなければ、BtoBマーケティングの委託範囲を工程ごとに切り分けて決めます。
外部CMOが担う仕事と、社内に残す仕事
外部CMOの仕事は、戦略を決める、外注先と施策を統括する、経営に数字で説明する、の3つです。事業の目的と最終決裁、顧客との接点は社内に残します。
戦略を決める：やること・やらないことの線を引く
ICP（理想顧客像）の定義、ファネル設計、チャネルの優先順位、KPIツリーの設計がここに入ります。外部CMOの価値が出やすいのは「やらない施策」を決める場面です。たとえば展示会・広告・SEOを同時に少しずつ続けている会社で、受注した顧客の流入経路を確認し、商談につながっていない施策を止める判断を経営者と合意します。
外注先と施策を統括する
広告代理店、制作会社、MA運用の支援会社など、複数の外注先を1つの方針で動かします。施策の品質レビュー、優先順位の調整、MQL・SQLの定義を含むMA・CRMの運用方針もここです。助言型の顧問契約ではこの仕事が範囲外になることが多いため、契約前に「外注先に直接指示を出してよいか」を決めておきます。
経営に数字で説明する
マーケティング予算を受注・売上・CACと結びつけて説明し、経営会議で投資判断を通します。営業との連携の仕組みづくりもここに含まれます。社内の若手担当者が経営会議で予算増額を求めても通りにくい場面で、外部CMOが数字の根拠を示して判断を引き出す、という使われ方が典型です。
社内に残すのは3つです。事業として何を目指すかという目的の設定、予算の最終決裁、顧客・見込み客との直接の接点です。目的まで外部に決めてもらおうとすると、事業の事情を知らない一般的な戦略が返ってきます。また、広告の入稿や記事の執筆といった作業は外部CMOの仕事ではありません。時間単価の高い人に作業を頼むと、同じ月額で決められる判断の量が減ります。
外部CMOが向く会社・向かない会社
外部CMOが向くのは、施策は動いているのに優先順位を決める人がいない会社です。実行の手がない会社、経営者が判断の場に出ない会社、課題が1つの施策に限られる会社には向きません。
成否を分けるのは専門家のスキルより、受け入れる側の状態です。自社の状態を次の表に当てはめてください。
| 自社の状態 | 判定 | 理由と、向かない場合に先にやること |
|---|---|---|
| 施策は動いているが、優先順位と予算配分を経営者が兼務で決めている | 向く | 外部CMOに判断を移すと、経営者の時間が空き、判断の根拠が記録に残る |
| 外注先が3社以上あり、報告の形式も指標もばらばら | 向く | 外注先を1つの指標体系で比べる役割が、外部CMOの仕事と一致する |
| 経営会議でマーケティング予算を数字で説明できる人がいない | 向く | 受注・CACと結びつけた説明は、施策担当者より責任者経験者のほうが通りやすい |
| 社内に実行する人がおらず、外注の予算もない | 向かない | 決めても実行されない。実行まで含む支援か、担当者の採用を先に検討する |
| 経営者が定例に出ず、予算の判断も委ねない | 向かない | 決まらない会議が毎月続く。経営者が月1回以上出席できる体制を先に作る |
| 課題が広告のCPAなど1つの施策に限られる | 向かない | その施策の専門家か運用代行のほうが安く早い |
| PMF前で、売る相手がまだ定まっていない | 条件付き | 経営者自身の顧客ヒアリングが先。判断の相談はスポットで足りることが多い |
| 3か月以内に受注を増やしたい | 向かない | BtoBでは戦略の変更が受注に表れるまで商談期間分の遅れがある。短期の受注は営業施策で対応する |
「向かない」に当てはまっても、状態が変われば向く側に移ります。担当者が1人もいない会社は、顧問を探す前にマーケティング担当がいない会社が最初の30日でやることを済ませます。スタートアップは、資金調達や人員が増えるたびに、スタートアップのマーケティングの段階に合わせて任せる範囲を見直します。
Ampelも外部CMO型の支援を提供している立場ですが、表の「向かない」に当てはまる場合は、顧問契約を急がず右の列の手段から始めてください。受け入れ側の条件が揃わないまま契約すると、どの専門家を選んでも月額が助言の聞き取り代で終わります。
自社がどの行に当てはまるか判断がつかない場合は、現在の体制と外注先の状況をもとに、顧問・外部CMO・実行支援のどれから始めるかを相談することもできます。
契約形態は「任せる権限」と「稼働量」の組み合わせで選ぶ
契約形態は、スポット・助言型の月額・権限を渡す月額・実行支援との組み合わせの4つに分けて考えます。どれを選ぶかは、渡す権限の範囲と必要な稼働量で決まります。
| 契約形態 | 渡す権限 | 関与の例 | 選ぶ場面 |
|---|---|---|---|
| スポット（単発・数回） | なし（助言のみ） | 1〜3回の打ち合わせと事前資料の確認 | MA導入やチャネル追加など、1つの判断の前 |
| 助言型の月額顧問 | なし（決めるのは社内） | 月1〜2回の定例とチャットでの相談 | 判断できる担当者がいて、確認役がほしい |
| 権限を渡す月額（外部CMO） | 予算配分・外注先への指示・施策の優先順位 | 週次の定例、経営会議への出席、外注先との定例 | 責任者が不在で、経営者が兼務している |
| 外部CMO＋実行支援 | 上記＋一部施策の実行 | 上記に加え、MA運用や計測設定などの作業 | 判断する人も実行する人も足りない |
顧問契約は一般に、成果物の完成ではなく業務の遂行に対価を払う準委任の形で結ばれます。条文の書き方より先に、外部CMO特有の次の5点を契約書か覚書に書いておくと、契約後の認識違いが減ります。
- 任せる権限：月いくらまでの予算の振り替えを外部CMOの判断で行ってよいか、外注先に直接指示を出してよいか
- レポートライン：誰に報告し、経営会議に出席するか
- アクセスできるデータ：CRM、広告アカウント、受注データ、営業の商談記録
- 見直しの周期：四半期ごとに範囲と継続を見直す日を先に決める
- 終了時の引き継ぎ：作った資料、KPIの定義、アカウントの権限を誰に戻すか
たとえば外部CMOが「来月は展示会の予算を広告に回したい」と判断したとき、権限の定めがなければ毎回経営者の承認待ちになり、判断が1か月遅れます。上限額つきで任せておけば、その月のうちに動けます。契約書を作る段階では、準委任と請負のどちらにするか、解約条件、成果物の権利帰属を、マーケティング業務委託の契約で決めることに沿って1つずつ決めます。
1年以上の中途解約ができない契約は、相性が合わなかったときの損失が大きくなります。成果が見え始めるまで3か月程度はかかるため短すぎる契約も双方に不利ですが、四半期ごとに見直せる形にしておくと判断を先送りせずに済みます。
費用は相場表より「稼働時間」と「権限の範囲」で見積もりを読む
顧問・外部CMOの費用には、調査に基づく統一的な相場がありません。見積もりは、月の稼働時間と渡す権限の範囲に分解して比べます。
支援会社やマッチングサービスが公開している目安は、月数万円から100万円を超えるものまで開きがあり、どの数字も集計の根拠は示されていません。「相場は月いくら」という数字をそのまま予算にすると、関与の深さが違う契約を同じ物差しで比べることになります。
見積もりを受け取ったら、まず月の稼働時間を確認し、時間あたりの金額に直します。例として、月額30万円で定例が月4回・各2時間、準備と資料確認が月8時間なら、稼働は月16時間で、時間あたり約1.9万円です。同じ30万円でも、稼働が月8時間なら時間あたりの金額は倍になります。次に、その時間で何を決めてもらえるかを確認します。定例で助言を聞くだけか、外注先との定例に出て指示まで出すかで、同じ時間でも社内の工数の減り方が変わります。
見積もりの差を生む要因は、主に次の4つです。
- 契約先の形態：個人との直接契約は間接費が少なく、会社との契約は担当者が稼働できなくなったときの交代体制の分が上乗せされる
- 専門家の経験：事業責任者やCMOの経験者と、施策担当出身のマーケターでは単価が変わる。経営会議での説明まで期待するなら前者が必要
- 成果への責任の範囲：助言のみか、KPIへの責任を含むか
- 商材の特殊性：規制産業や技術的に複雑な商材は、理解にかかる時間が単価に反映されることがある
正社員でマーケティング責任者を採用する場合との比較は、年収だけでなく、会社負担の社会保険料、採用費、入社から成果が出るまでの期間、合わなかったときに配置や契約を見直す難しさまで含めて行います。外部CMOで判断の仕組みと会議体を先に作り、その運用を担う人を後から採用する順序もあります。どちらの順序にするかは、一人目のマーケターを採用するか外注するかの判断基準に沿って、一人目に任せる役割を書き出せるかで決めます。年間費用を回収するのに必要な商談数は、コンサル費用相場の逆算方法で契約前に出しておきます。
成果は3か月・6か月・12か月で見る指標を変える
外部CMOの成果を最初から受注額だけで測ると、BtoBでは判断が遅れます。3か月は決まったこと、6か月は商談につながる先行指標、12か月は受注とパイプラインで見ます。
BtoBは商談から受注までに数か月かかるため、契約から半年たっても受注の数字が動かないことは珍しくありません。受注だけで評価すると、機能している外部CMOを早く切るか、機能していない契約を「まだ早い」と続けるかのどちらかになります。期間ごとに見る指標を契約時に合意しておきます。
| 期間 | 見るもの | 確認の例 |
|---|---|---|
| 開始〜3か月 | 決まったこと | ICPとKPIツリーが経営者と合意されている／止める施策が決まっている／ファネルの各段の件数が月次で出る／外注先の報告が同じ指標にそろっている |
| 4〜6か月 | 商談につながる先行指標 | 有効商談数、リードから商談への移行率、チャネル別の商談あたり費用、予算と実績の差 |
| 7〜12か月 | 受注とパイプライン | マーケティング起点の受注金額と件数、パイプライン金額、CACの回収期間、社内担当者が定例を回せるようになったか |
逆に、評価に使わないほうがよいものもあります。定例の回数や資料の枚数は稼働の量であって成果ではありません。リード数だけを追うと、商談にならないリードが増えても成果に見えてしまいます。
場面で言えば、契約から3か月の見直しの日に、経営者が「この3か月で何を決めたか」の一覧を外部CMOに出してもらい、その中に止めた施策と、指標の定義の変更が含まれていれば継続の根拠になります。一覧が作れない、または施策が増えただけなら、範囲か相手を見直す時期です。見直しの日までに、マーケティングの予実管理で月ごとの予算と実績を並べ、BtoBマーケティングROIの計算方法で投資の回収状況を出しておくと、継続するかを数字で決められます。
評価の指標と見直しの日付は、契約を結ぶ前に決めてください。契約後に決めると、成果が出ていない月ほど指標の選び直しが起きます。
契約前の面談で候補者に確認すること
面談では経歴の説明より、自社の状況に対して「最初の3か月で何を決めるか」を具体的に答えられるかを確認します。答えが一般論にとどまる相手とは契約を見送ります。
面談の前に、直近半年のファネルの数値、外注先の一覧と費用、受注した顧客のリストを渡しておくと、候補者の回答が具体的になります。そのうえで次の6つを聞きます。
- 自社に近い商材での経験：単価、検討期間、購買に関わる人数が近い案件を担当したか。BtoCの実績だけでは、長い検討期間と組織での購買への対応は判断できません
- 最初の3か月で決めること：渡した数値を見て、何を決め、何を止める可能性があるか
- 手を動かす範囲：自分で作業する範囲と、しない範囲。外注先に直接指示を出す前提か
- やらないと判断した例：過去に止めた施策と、その理由。施策を足す提案しか出てこない相手は、予算配分の判断を任せにくい
- 見直しの基準：3か月後に何が確認できなければ、契約の範囲か継続を見直すべきか
- 終了後に残るもの：契約が終わったとき、社内に何が残るか。会社との契約なら、実際に担当する人は誰か
6つのうち2と5に具体的な答えがない場合は、肩書きが立派でも見送る判断をしてください。個人に依頼する場合はフリーランスマーケターへの依頼方法の手順で見極め、契約後はマーケティング定例会議の進め方に沿って、定例で何を見て何を決めるかを最初の月に固めます。
Ampelに外部CMO型の支援を相談する場合も、この6つを聞いてください。自社の数値を渡したうえで、最初の3か月で何を決めるかを確認するところから始められます。
金額より先に、任せる権限と測り方を決める｜まとめ
マーケティング顧問・外部CMOは、判断する人がいないことが課題の会社に向く手段です。手が足りない会社や、課題が1つの施策に限られる会社は、別の手段から始めます。
依頼を決める前に、社内で3つを書き出してください。任せたい判断は何か（予算配分、外注先の管理、経営への説明のどれか）。その判断を実行する人は社内か外注先に確保できているか。3か月後の見直しの日に、何が決まっていれば継続するか。この3つが書ければ、候補者との面談で比べる軸ができ、見積もりの金額も稼働時間と権限に分解して読めます。書けない項目があるなら、その項目を埋めることが顧問・外部CMOとの契約より先の仕事です。
無料相談
外部CMOを入れるべきか、別の手段で足りるかを一緒に判断しませんか
現在の体制、外注先の状況、ファネルの数値を伺い、顧問・外部CMO・実行支援・採用のどれから始めるか、3か月後に何を見て継続を判断するかを整理します。依頼先を比較している段階からご相談いただけます。
よくある質問（FAQ）
- マーケティング顧問と外部CMOの違いは何ですか？
- 違いは決める権限の有無です。マーケティング顧問は助言を行い、決めるのは社内の担当者や経営者です。外部CMOは、予算配分や外注先への指示など、任された範囲の判断まで担います。業界で統一された定義はないため、契約前に「誰が外注先に指示を出すか」「予算の振り替えを誰が承認するか」を確認してください。
- CMO代行と外部CMOは違うのですか？
- 多くの場合、同じ契約を指します。CMOの役割を社外の専門家に代わりに担ってもらう点を強調した呼び方で、予算配分や外注先への指示など、任された範囲の判断まで担う点は外部CMOと変わりません。ただし、代行と名乗っていても実際は月1回の助言だけという契約もあります。呼び方ではなく、外注先に直接指示を出せるか、月いくらまでの予算を振り替えられるかを契約書で確認してください。
- CMO顧問の費用はどのくらいかかりますか？
- 調査に基づく統一的な相場はなく、公開されている目安も月数万円から100万円超まで開きがあります。比べるときは月額ではなく、月の稼働時間で割った時間あたりの金額と、その時間で何を決めてもらえるかを確認します。経営会議への出席や外注先の管理まで含むと、同じ稼働時間でも金額は上がります。
- 社内にマーケティング担当者がいなくても外部CMOに依頼できますか？
- 依頼はできますが、実行する人がいることが条件です。社内担当者1名か、施策を動かす外注先のどちらかが必要です。加えて、経営者が月1回以上は定例に出て判断に関わる体制がないと、決めた内容が実行に移りません。実行者も外注予算もない場合は、実行まで含む支援か担当者の採用を先に検討してください。
- 外部CMOを入れてから成果が出るまでどのくらいかかりますか？
- 何を成果と見るかで期間が変わります。ICPやKPIの合意、止める施策の決定といった「決まったこと」は3か月程度で確認できます。有効商談数などの先行指標は4〜6か月、受注への影響は自社の商談期間の長さ次第で、半年以降になることも珍しくありません。期間ごとの指標を契約前に合意しておくと、継続の判断が遅れません。
- 外部CMOから正社員の責任者に切り替えるのはいつがよいですか？
- 判断の仕組みと会議体が回り始め、外部CMOの稼働枠では日々の判断が追いつかなくなった時点が目安です。その段階では採用する人の役割と評価指標が決まっているため、採用要件を具体的に書けます。採用要件の作成や面接への同席を外部CMOに頼み、引き継ぎ期間を設けてから契約を縮小する進め方もあります。
