「今期のマーケ費用は、結局いくら返ってきたのか」と社長やCFOに聞かれ、広告管理画面の数字とCRMの受注一覧を前に手が止まる。BtoBの担当者がROIを計算しようとするのは、たいていこの場面です。受注まで数か月かかり、営業の活動も絡むため、式に何を入れるかで答えが何倍も変わります。
計算式そのものは1行で済みます。BtoBのマーケティングROIは、売上ではなく粗利で、人件費を含めた投資額に対して計算し、受注前の施策は予測ROIで評価します。この3つを決めておけば、施策を続けるか縮めるかを判断できる数字になります。
社長やCFOに回収額を問われた担当者と、予算を承認する側とでは、見るべき数字の置き方が少し違います。担当者にとっての出発点は、売上でなく粗利で、人件費まで含めて計算できる材料が手元にそろっているかどうかです。承認する側は、実績ROIと予測ROIが分けて示されているかを見れば、受注前の施策を早まって打ち切らずに済みます。
目次
マーケティングROIの計算式：売上ではなく粗利で計算する
マーケティングROIは「（粗利貢献額 − 投資額）÷ 投資額 × 100」で計算します。売上をそのまま使うと、原価の分だけ実態より高く出ます。
マーケティングROIとは、マーケティングに投じた費用に対して、どれだけの利益が返ってきたかを百分率で示す指標のことです。ROIはReturn on Investment（投資対効果）の略で、マーケティング施策に限った場合はROMI（Return on Marketing Investment）と呼ぶこともあります。
売上で計算しない理由は、売上に原価が含まれているためです。図1の例では売上ベースのROIが400%ですが、粗利率40%で計算すると100%です。粗利率30%なら粗利は1,500万円でROIは50%、粗利率20%ならROIは0%で、投資額をちょうど回収しただけになります。
経理が見ている利益と同じ土台で計算しておくと、経営会議で「その数字は売上か利益か」と聞き返されずに済みます。粗利率は商材ごとの実績値を経理から受け取ります。サブスクリプション型の商材なら、評価期間の中で計上される粗利を使い、契約期間全体の粗利はLTVとして別に扱います。
ROIと混同されやすい指標は次の4つです。どれも計算式が違い、判断できることも違います。
| 指標 | 計算式 | 判断できること |
|---|---|---|
| ROI（ROMI） | （粗利貢献額 − 投資額）÷ 投資額 × 100 | 投資が利益として回収できたか |
| ROAS | 広告経由の売上 ÷ 広告費 × 100 | 広告費あたりの売上。原価も人件費も含まない |
| CPL | 施策の費用 ÷ 獲得リード数 | リード1件の獲得単価 |
| CAC | 獲得にかかった費用 ÷ 新規受注社数 | 顧客1社の獲得単価 |
| LTV/CAC | 顧客1社の生涯粗利 ÷ CAC | 顧客1社への投資が契約期間全体で何倍になるか |
ROASは広告運用の管理画面で使われる指標です。BtoBでは広告費のほかに制作費や人件費がかかるため、ROASが200%でも粗利ベースのROIはマイナスということが起こります。広告にいくらまで投資してよいかを決めるときは、ROASではなくLTVとCACから上限を出します。
計算に入れる数字を決める：投資額・粗利貢献額・期間
投資額には広告費だけでなく人件費とツール費の按分を入れ、粗利貢献額は「どのリードをマーケ起点とみなすか」を先に決めます。決めた定義は期をまたいで変えません。
投資額に入れる費用
投資額（分母）が漏れると、ROIは実態より高く出ます。漏れやすいのは、請求書がマーケ部門に来ない費用です。
| 費用 | 具体例 | 漏れやすさと理由 |
|---|---|---|
| 広告費・媒体費 | リスティング広告、SNS広告、媒体への掲載費 | 低い。請求書で把握できる |
| 制作費・外注費 | 記事、ホワイトペーパー、動画、広告運用の代理店手数料 | 中程度。内製分の工数が抜ける |
| ツール費 | MA、CRM、BIツール、ウェビナー配信ツール | 中程度。情報システム部門の予算で払っていると抜ける |
| イベント・展示会費 | 出展料、装飾、ノベルティ、交通費 | 低い。ただし当日応援に入った営業の工数は抜ける |
| 人件費 | マーケ担当者の給与の按分 | 高い。按分の手間から省略されやすい |
人件費は、社会保険料など会社負担分を含めた月額に、その施策に使った時間の割合を掛けて按分します。会社負担を含めて月50万円の担当者が業務時間の60%をSEO記事に使っていれば、SEOの投資額に月30万円を加えます（例）。MAやCRMのライセンス費は、利用者数や施策の数で按分します。ライセンス費に初期設定や保守の費用が含まれているかは、MAツール導入費用の内訳と見比べて確かめます。
人件費を投資額から外すと、担当者の工数が大きい施策ほどROIが実態より高く出ます。外す場合は資料に「人件費を除く施策費ベース」と明記し、人件費込みの数字も参考値として並べてください。
粗利貢献額：マーケ起点の受注をどう数えるか
粗利貢献額（分子）を出すには、受注のうちどれをマーケの成果として数えるかを決めます。実務で使われる数え方は次の3つで、CRMの整い方と施策の数で選びます。
| 数え方 | やり方 | 向く会社 |
|---|---|---|
| リードソースで数える | 初回接点がマーケ施策だった受注を、全額マーケ起点とする | CRMにリードソースが残っていて、まず全体のROIを出したい会社 |
| 貢献率で按分する | 「インバウンド起点の案件はマーケ70%」のように、マーケと営業で合意した比率を掛ける | 営業の関与が大きく、全額計上に営業側から異論が出る会社 |
| アトリビューションで分配する | 受注までの複数の接点に、モデルに従って受注額を配分する | 施策が5種類以上あり、施策の間で予算を動かしたい会社 |
最初の1年はリードソースで数える方法から始め、按分やアトリビューションは施策が増えてから足します。どの方法でも、MQLの定義がマーケと営業で揃っていないと数字が揉めます。集計を始める前に、マーケと営業でMQLとSQLの定義を1枚にそろえてください。施策が増えて按分が必要になったらアトリビューションのモデルを選び、HubSpotを使っているならアトリビューションレポートで施策別の数字を出します。
期間：いつの投資といつの受注を対応させるか
同じ月の費用と同じ月の受注を並べると、BtoBではほぼ必ずずれます。商談化から受注までが平均4か月の会社なら、4月の施策で獲得したリードの受注は8月以降に出ます（例）。対応のさせ方は2通りあります。
施策を続けるかどうかの判断には、リードを獲得した月で束ねる方法を使います。4月に獲得したリードから生まれた受注は、受注が9月でも4月の投資に紐づけて計算します。一方、経営への年次報告では、上期の投資と上期の受注をそのまま並べる方法で足ります。年次の数字は全体の傾向を見るためのもので、施策ごとの継続判断には使いません。
計算例：全体のROIと施策別のROIを出す
施策別に分けると、全体ではプラスでも回収できていない施策と、少ない投資で大きく回収している施策が分かれて見えます。半年分の数字を置いた例で計算すると、その差がはっきり出ます。
前提は、粗利率60%の会社が4〜9月の6か月に投じた費用と、その期間に獲得したリードから12月末までに生まれた受注です。投資額には人件費の按分を含めています。数値はすべて例です。
| 施策 | 投資額 | 受注件数 | 受注額 | 粗利貢献額 | ROI |
|---|---|---|---|---|---|
| SEO記事 | 300万円 | 3件 | 450万円 | 270万円 | −10% |
| ウェビナー（3回） | 90万円 | 3件 | 600万円 | 360万円 | 300% |
| リスティング広告 | 600万円 | 8件 | 1,200万円 | 720万円 | 20% |
| 合計 | 990万円 | 14件 | 2,250万円 | 1,350万円 | 36% |
SEO記事のROIは（270万円 − 300万円）÷ 300万円 × 100 ＝ −10%です。全体の36%だけを報告すると、経営層からは「マーケは回収できている」としか見えず、どの施策にお金を足すかの議論ができません。
施策別に見ると、判断はそれぞれ違います。ウェビナーの300%は、企画・登壇・フォローの工数を人件費として入れたうえでの数字なので、開催回数を増やす候補になります。リスティング広告はROASで見ると200%ですが、粗利ベースでは20%で、クリック単価が上がれば簡単にマイナスへ転じます。検索語句と商談化率を見直す対象です。SEO記事のマイナスは、記事が検索で読まれ始めるまで数か月かかり、6か月の枠では投資が先に出ているためです。止めるかどうかは、進行中の商談から出す予測ROIを見てから決めます。
来期の予算を組む会議では、施策別のROIを予算配分の見直しの根拠として出します。自社のCRMの数字でこの表を作るところから相談したい場合は、ご相談フォームをご利用ください。
受注前の施策をどう評価するか：予測ROIと目標からの逆算
受注が出るまで待つと、成果の出ない施策に半年以上払い続けることになります。商談中の案件に受注率を掛けた予測ROIと、目標ROIから逆算した中間指標で途中評価します。
予測ROIの計算
予測ROIは、受注済みの粗利に、商談中の案件が受注した場合の粗利の見込みを足して計算します。見込みは「商談中の件数 × 受注率 × 平均単価 × 粗利率」です。
先ほどの例で、SEO記事から生まれた商談が10件進行中、受注率25%、平均単価150万円なら、見込みの粗利は10 × 25% × 150万円 × 60% ＝ 225万円です。予測ROIは（270万円 ＋ 225万円 − 300万円）÷ 300万円 × 100 ＝ 65%になり、実績の−10%とは逆の判断になります。
受注率には直近12か月の実績を使います。営業の感覚で付けた確度を掛けると予測ROIが楽観側に振れるため、取引ステージごとの実績受注率がある会社はステージ別に掛けてください。報告の表では、実績ROIと予測ROIを別の列に分け、混ぜて1つの数字にしません。ステージごとの受注率が出せない場合は、取引パイプラインのステージの区切りから見直します。
目標ROIから月次の中間指標を逆算する
施策を始める前に目標ROIを決めておくと、受注前でも毎月見るべき数字が決まります。リスティング広告に半年で600万円を投じ、粗利ベースでROI 50%を目標にする場合の逆算は次のとおりです（例）。
- 必要な粗利：600万円 × 150% ＝ 900万円
- 必要な受注額：900万円 ÷ 粗利率60% ＝ 1,500万円
- 必要な受注件数：1,500万円 ÷ 平均単価150万円 ＝ 10件
- 必要な商談数：10件 ÷ 受注率30% ≒ 34件
- 必要なリード数：34件 ÷ 商談化率15% ≒ 227件（月約38件）
- CPLの上限：600万円 ÷ 227件 ≒ 2.6万円
この逆算で出た「月38件・CPL2.6万円・商談化率15%」が、受注前に毎月確認する中間指標です。リード数だけを追うと、CPLは下がっても商談化率が落ちて受注が足りなくなるため、商談化率を必ず並べて見ます。SEOのように成果が遅れて出る施策は、SEOのKPIとして問い合わせより手前の指標を別に置きます。中間指標は、マーケティングの定例会議で毎回同じ順番で確認します。
ROIの目安は何%か：外部の平均値ではなく回収条件から決める
粗利ベースのROIが0%を上回れば、投資は回収できています。何%以上を合格とするかは業界平均ではなく、評価期間と、回収にかけられる月数から自社で決めます。
検索すると「マーケティングROIは200〜300%が目安」「LTV/CACは3倍以上が健全」といった数字が見つかります。ただ、記事ごとに売上ベースか粗利ベースか、人件費を含むか、評価期間は何か月かが違い、出典が示されていないものも少なくありません。売上ベースで300%のROIでも、粗利率30%の会社では粗利ベースで20%にとどまります（例）。外部の数字は、定義を揃えてからでないと自社と比べられません。
自社の基準は、次の3つの問いで決めます。
| 問い | 決め方 | 例 |
|---|---|---|
| 評価期間の中で回収できたか | 粗利ベースのROI 0%を下限にする | 6か月の枠でROIがプラスなら継続 |
| 回収まで何か月かかるか | CAC ÷ 顧客1社の月間粗利 ＝ 回収月数 | CAC 84万円、月額10万円・粗利率70%なら12か月 |
| ほかの使い道より高いか | 同じ予算を営業の増員などに回した場合と比べる | 経営会議で比べられる水準を事前に経理と確認する |
回収月数の上限は資金繰りで決まります。手元資金に余裕のないスタートアップなら12か月以内、契約が3年以上続く商材なら24か月まで許容する、といった線を経営者と先に決めておきます（例）。上限を決めずに計算だけ始めると、ROIが何%でも「で、続けるのか」の結論が出ません。
基準を決めたら、施策ごとの判断は次の表のとおりに分けます。
| 状態 | 判断 |
|---|---|
| 実績ROIがプラス | 継続する。増額するなら、追加した予算でも同じCPLと商談化率が保てるかを先に試算する |
| 実績ROIはマイナス、予測ROIはプラス | 期限を決めて継続する。次の四半期で実績がプラスに転じなければ縮小する |
| 実績も予測もマイナス | 縮小か停止。止める前に、投資額の按分とリードソースの記録に誤りがないかを確認する |
展示会の認知効果やブランド広告のように、受注まで追えない施策はROIだけで評価しません。認知施策は、指名検索の件数など認知度の変化で測り、ROIとは別の行で報告します。回収期間を示す必要があるなら、LTVとCACの比率で説明します。
ROIが計算できない会社で欠けているデータ
計算が止まる原因は式ではなく、CRMに残っていないデータです。次の4項目のどれが欠けているかを確認し、欠けているものから記録を始めます。
| 欠けているデータ | 起きること | 最初にやること |
|---|---|---|
| リードソース | 受注の出どころが「不明」や「その他」に偏り、粗利貢献額を数えられない | フォームにUTMの値を引き継ぎ、リードソースを必須項目にする |
| MQLの定義 | 営業が「マーケのリードは質が低い」と言い、マーケ起点の範囲で揉める | マーケと営業でMQLの条件を文書にして合意する |
| 受注・失注の結果 | 受注がCRMに戻らず、マーケ側で受注額が分からない | 取引ステージを営業が更新する運用を決め、月末に突き合わせる |
| 施策別の費用 | 広告費以外が集計されず、ROIが高く出る | 制作費・ツール費・人件費を施策別に月次で記録する |
4つとも揃っていない会社は、全部を一度に整えようとせず、リードソースと受注結果の2つから始めます。この2つがあれば、施策別の按分ができなくても全体のROIは出せます。リードソースを取るには、広告やメールのリンクにUTMパラメータを命名規則どおりに付けておきます。CRMと広告管理画面の数字が合わないときは、効果測定の設計に戻り、どこで計測が切れているかを切り分けます。
経営層・CFOへの説明：ROIの見せ方と稟議の構成
経営層への説明は、申請額と期待ROIを冒頭に置き、前提・リスク・承認後の報告方法までを1枚目で示します。マーケの指標は、売上・粗利・回収期間の言葉に置き換えて話します。
マーケの指標を経営の言葉に置き換える
CPLやMQL数は、経営会議ではそのままでは判断材料になりません。社長やCFOが知りたいのは、いくら払っていくら返ってくるか、いつ回収できるかです。置き換えの対応は次のとおりです。
| マーケ側の数字 | 経営層に見せる形 |
|---|---|
| CPL・リード数 | 顧客1社の獲得コスト（CAC）と回収月数 |
| MQL数・商談化率 | 来期の受注見込み（商談中の件数 × 受注率 × 単価） |
| 施策別のROI | 粗利ベースのROIと、増やす施策・止める施策 |
聞き手によっても最初に置く数字を変えます。CFOは回収月数と資金繰りへの影響を、社長は競合との差や来期の売上目標との関係を聞いてくることが多いため、説明の前に誰が決裁するのかを確認してから1枚目を作ります。
説明の順序
予算説明で最も多い失敗は、施策の詳細から始めて最後にROIを出す順序です。決裁者は冒頭の数分で「いくらで、何が返ってくるか」を判断しようとするため、結論から並べます。
稟議資料の1枚目には、申請額と前期比、期待ROI（粗利ベース）、目標受注件数、試算の前提（実績値か仮定値か）、下限シナリオ、月次で報告する指標を載せます。施策ごとの詳細と配分表は2枚目以降に回します。
省かれやすいのは5と6です。前提が崩れた場合のROIと、承認後に何を報告するかを自分から示すと、決裁者は「途中で止められる投資」として判断できます。
よく出る反論と、用意しておく数字
| 反論 | 用意しておく数字 |
|---|---|
| 受注は営業の力ではないか | マーケ起点と営業起点の受注率・平均単価・受注までの日数を並べた比較（自社のCRMデータ） |
| リードは増えたが売上が増えていない | リード数ではなく、商談化率と商談中の金額の推移 |
| 前にもやって成果が出なかった | 前回うまくいかなかった原因と、今回の設計でそれをどう避けるか |
| 結果をどう検証するのか | 月次で報告する指標、集計する日、目標から外れたときに取る対応 |
下限シナリオは「商談化率が実績の15%から10%に下がった場合でも、ROIは○%を保てる」のように、前提を1つずつ悪い側に動かした数字で示します。前回の失敗に触れずに前向きな試算だけを出すと、過去を知る役員ほど試算全体を疑います。
承認後に試算と実績がずれたとき
ずれは月次の報告で早めに出し、原因をクリック単価の上昇のような市場の変化、施策の設計、計測の誤りのどれかに分けて示します。原因の分け方と次の手を一緒に出せば、次期の予算申請で同じ試算を信用してもらえます。毎月の報告では、予実管理の表で施策ごとの計画と実績を並べ、施策の間で予算を動かすルールも一緒に決めておきます。試算の前提づくりや稟議資料の構成を相談したい場合は、無料相談をご利用ください。
まとめ
BtoBのマーケティングROIは、粗利ベース・人件費込みで、リードを獲得した月で束ねて計算します。受注前の施策は予測ROIで途中判断し、合格ラインは外部の平均値ではなく、回収月数の上限から自社で決めます。
次にやることは3つです。
- 経理から商材ごとの粗利率を受け取る
- CRMから直近6か月のマーケ起点の受注と、商談中の案件を施策別に出す
- 施策別の費用を人件費込みで集計し、施策・投資額・受注件数・受注額・粗利貢献額・ROIの6列で1枚にまとめる
3がまとまった時点で、実績ROIと予測ROIの両方がマイナスの施策が見えれば、それが来期の予算を減らす最初の候補です。
無料相談
施策別のROIを、自社のCRMの数字で出してみませんか
「リードソースが取れておらず計算できない」「試算はあるが経営会議で通らない」という状態から、計測の設計と説明資料の構成を一緒に整えます。HubSpotでのリードソース管理やアトリビューションの設定にも対応しています。現状の数字を見ながらの相談だけでも受け付けています。
よくある質問（FAQ）
- BtoBマーケティングのROIの目安はどのくらいですか？
- 粗利ベースで計算したROIが0%を上回れば、投資は回収できています。外部の記事で見かける「200〜300%」などの数字は、売上ベースか粗利ベースか、人件費を含むかが揃っていないため、そのまま自社と比べられません。合格ラインは、回収月数の上限と評価期間から自社で決めてください。
- ROIとROASの違いは何ですか？
- ROIは粗利から投資額を引いた利益で見る指標で、ROASは広告経由の売上を広告費で割った指標です。ROASには原価も広告費以外の費用も入らないため、BtoBではROASが200%でもROIはマイナスということが起こります。広告の運用管理にはROAS、施策を続けるかどうかの判断にはROIを使います。
- 人件費はマーケティングROIの計算に含めるべきですか？
- 含めます。担当者の会社負担分を含めた月額に、施策に使った時間の割合を掛けて按分します。社内の慣行で外す場合は「人件費を除く施策費ベース」と明記し、人件費込みの数字も参考値として並べてください。
- ROIはどのくらいの頻度で計算すればよいですか？
- 実績ROIと予測ROIは四半期ごとに計算し、月次では商談化率やCPLなどの中間指標を見ます。粗利率や按分の定義は年1回見直し、変えた場合は前年の数字も同じ定義で計算し直します。
- 試算したROIと実績が大きくずれたらどうすればよいですか？
- 月次の報告で早めに開示し、ずれの原因を市場の変化、施策の設計、計測の誤りのどれかに分けて示します。原因ごとに次の対応を添えれば、次期の予算申請でも試算を信用してもらえます。
