カスタマージャーニーマップを作ったものの、共有されたきりファイルが開かれていない。半年後には情報が古くなり、次の企画でまた新しく作り直す。この繰り返しになっている企業は少なくありません。
使われない原因は作り方の巧拙ではありません。何に使うマップかを決めないまま作り始めるため、必要な粒度が定まらず、結果として誰の役にも立たない中途半端な精度に落ち着きます。加えて、BtoC向けのテンプレートをそのまま持ち込むと、BtoBの購買では機能しない項目に時間を使うことになります。
この記事では、用途から粒度を逆算する方法、感情欄を社内の障害に置き換える設計、登場人物を担当者だけにしない考え方、そして作成後に施策の穴を見つける使い方までを扱います。マップを作ったが活かせていない方にも、これから作る方にも使える構成にしています。
目次
カスタマージャーニーマップが使われなくなる理由
粒度・登場人物・更新の3点で、実務から離れていきます。
理由1：粒度が用途と合っていない
マップを作る目的がコンテンツ企画なのか、施策の抜け漏れ確認なのか、営業との共通言語づくりなのかで、必要な細かさは変わります。目的を決めずに作ると、細かすぎて使いにくいか、粗すぎて示唆が出ないかのどちらかになります。
理由2：登場人物が担当者1人になっている
BtoBの購買には複数の人が関わります。情報を集める担当者、承認する上長、要件を確認する情報システム、費用を見る経理。それぞれ見ている論点が違うのに、マップが担当者1人分しかないと、実際の検討の詰まりどころが表現されません。
理由3：作って終わりで更新されない
商談で新しい論点が出ても、マップには反映されません。1年後には現実とずれた資料になり、参照されなくなります。作成そのものより、更新の仕組みがないことが問題です。
ペルソナ設計との関係も整理しておきます。ペルソナが「誰か」を定義するのに対し、ジャーニーマップは「その人が時間の経過とともにどう動くか」を表します。ペルソナが曖昧なままマップだけ作っても機能しません。先にBtoBペルソナの設定方法とICPの設定方法を済ませてください。
用途を先に決める｜何に使うマップか
用途によって必要な粒度が変わります。3つの用途のどれかに絞ってから作り始めます。
「顧客理解を深めるため」という目的でマップを作ると、必ず使われない資料になります。何かの判断に使うと決めてから作ります。
| 用途 | 必要な粒度 | 使う人 |
|---|---|---|
| コンテンツ企画の設計 | 段階ごとの疑問を具体的な言葉で | マーケ担当 |
| 施策の抜け漏れ確認 | 段階と接点の対応だけで足りる | マーケ責任者 |
| 営業との共通言語づくり | 社内の障害と関係者を厚く | マーケと営業 |
最も費用対効果が高いのは2つ目の「施策の抜け漏れ確認」です。段階ごとに自社の接点があるかを並べるだけで、どの段階が手薄かが見えます。粒度が粗くてよいため、半日で作れます。
1つ目のコンテンツ企画に使う場合は、各段階で読者が抱く疑問を実際の言葉で書き出す必要があります。ここが抽象的だと記事の企画に落ちません。具体化の方法はBtoBコンテンツマーケ戦略の立て方で扱っています。
3つ目は最も工数がかかりますが、マーケと営業の認識をそろえる効果があります。この場合は営業を巻き込んで一緒に作ってください。マーケだけで作ったマップを営業に見せても、現実と違うと言われて終わります。
BtoBでは「感情」ではなく「社内の障害」を書く
個人の感情の起伏より、その段階で社内の誰が何を言うかのほうが実務で使えます。
一般的なカスタマージャーニーマップのテンプレートには「感情」の列があります。段階ごとに期待や不安がどう動くかを書く欄です。これはBtoCの購買では有効ですが、BtoBではほとんど使われません。
BtoBの検討が止まるのは、担当者の感情が下がったときではなく、社内で誰かが止めたときです。上長が費用対効果を問う、情報システムがセキュリティ要件を出す、経理が予算計上の時期を指摘する。この社内の力学のほうが、検討の進み方を決めます。感情の列を「社内の障害」に置き換えてください。
この形で書くと、マーケティングが用意すべきものが具体的に見えてきます。段階3で費用対効果を問われるなら、導入企業の成果を数字で示した資料が要ります。段階4でセキュリティ要件が出るなら、その回答を1枚にまとめておく必要があります。感情の起伏を書いても、この打ち手は出てきません。
段階3を越える材料としては、投資対効果を説明できる形の資料が有効です。作り方はBtoBマーケ予算のROI説明方法が参考になります。
登場人物は担当者1人ではない
担当者・上長・関連部署は、それぞれ違う論点を見ています。少なくとも3者分を書きます。
マップを担当者1人分しか作らないと、社内の障害が表現できません。企業規模にもよりますが、最低でも3者を想定します。
重要なのは、担当者以外には自社から直接情報を届けられないことです。上長や情報システムが読むのは、担当者が転送した資料か、担当者の口頭説明です。つまりマーケティングが用意すべきなのは、担当者が社内で使える材料ということになります。
この構造は、コンテンツやLPの設計にも直結します。読者本人を説得するだけでなく、その人が社内で説明できる状態にするという観点です。
作成の手順
既存顧客への聞き取りから始めます。想像で書くと現実とずれます。
手順は次のとおりです。半日から1日で初版を作り、そのあと商談で検証しながら精度を上げます。
- 用途を1つに決める：コンテンツ企画・抜け漏れ確認・共通言語づくりのどれかを選びます
- 直近の受注顧客3社に聞く：どこで自社を知り、社内で誰に相談し、何を聞かれたかを確認します。受注直後であれば記憶が新しく、協力も得やすくなります
- 営業に聞く：商談で毎回聞かれる質問、検討が止まる典型的な箇所を確認します
- 段階を5つ前後に分ける：細かく分けすぎないでください。段階が10を超えると使いにくくなります
- 段階ごとに、接点・疑問・社内の障害を埋める：感情の列は作りません
- 自社の接点がない段階を特定する：ここが施策の穴です
想像だけで作らないでください。既存顧客3社への聞き取りがあるだけで、マップの内容はまったく違うものになります。
2の聞き取りは、導入事例の取材と兼ねると効率的です。事例取材の質問設計と重なる部分が多いため、1回の取材で両方の材料が得られます。
作った後｜施策の穴を見つける
マップの価値は、接点がない段階を可視化することにあります。
完成したマップで最初にやることは、各段階に自社の接点があるかを確認することです。多くの企業では、情報収集の段階に記事があり、比較検討の段階に資料があり、その先が空白になっています。
上長への相談や関連部署の確認という段階に接点がないのは、そこがマーケティングの守備範囲外と見なされているためです。しかしこの段階で検討が止まるのであれば、そこに材料を置くのが最も効きます。導入企業の成果をまとめた資料、セキュリティ要件への回答集、導入までのスケジュール例。いずれも作れるものです。
マップは半年に1回見直してください。商談で新しく出た論点を追記するだけで構いません。更新されないマップは、1年で現実からずれた資料になります。
特定した穴を埋める施策の選び方はBtoBリード獲得施策一覧、段階ごとの接触設計はナーチャリングのシナリオ設計で扱っています。ファネルの各段階との対応はBtoBファネル設計のやり方を参照してください。営業との共通言語として使う場合はマーケ・セールス連携の仕組み作りが参考になります。
自社のジャーニーをどう定義すべきか整理したい場合は、既存顧客の検討経緯を前提にご相談いただけます。
段階2の社内説明を通す材料としては、ページ側の設計も効きます。BtoBのランディングページ改善とBtoB営業資料の作り方で、それぞれの作り方を扱っています。
既存顧客への聞き取りの進め方
3社に聞くだけでマップの精度は大きく変わります。誰に、何を、どう聞くかを決めておきます。
ジャーニーマップを想像で作ると、社内で共有した瞬間に営業から「実際は違う」と言われて終わります。避けるには、実際の購買を経験した人に聞くしかありません。ここでは聞き取りの具体的な進め方を扱います。
誰に聞くか
対象は直近6ヶ月以内に受注した顧客の担当者です。時間が経つほど記憶が曖昧になるため、新しいほど精度が上がります。3社に聞ければ十分な材料になります。
可能であれば、受注に至らなかった相手にも聞きたいところですが、これは現実には難しくなります。代わりに営業から失注理由を聞き取り、そこで補います。検討が止まった箇所は、マップ上で最も重要な情報です。
聞く相手は、実際に社内で動いた担当者です。決裁者に聞くと「良いと思ったので決めた」という話になり、その手前の検討プロセスが見えません。日々やり取りしていた窓口の担当者が最も詳しく語れます。
何を聞くか
質問は時系列で組みます。所要時間は30分で足ります。
- 最初に課題を認識したのはいつ、どんなきっかけですか：ここがジャーニーの起点になります
- まず何を調べましたか：検索した言葉、見たサイト、聞いた相手を具体的に聞きます
- 社内で最初に相談したのは誰ですか：上長か、同僚か、別部署か
- そのとき何を聞かれましたか：この回答がそのまま「社内の障害」の欄になります
- 他にどこを検討しましたか：比較対象と、比較した軸
- 最終的に決め手は何でしたか：ここは自社の強みの検証になります
- 検討が止まりかけた場面はありましたか：最も価値のある質問です
7つ目を必ず聞いてください。順調に進んだ案件でも、どこかで足踏みした瞬間があります。そこが施策を打つべき場所です。
どう聞くか
「弊社のサービスについてどう思われますか」といった評価を求める質問は避けます。相手は気を遣って良いことを言うため、材料になりません。あくまで事実として何が起きたかを聞きます。
導入事例の取材と兼ねると効率的です。どちらも受注直後が依頼しやすく、聞く内容も重なります。1回の取材で、事例記事の材料とジャーニーマップの材料の両方が得られます。
録音は許可を取ったうえで行ってください。後から複数社の回答を並べて共通点を探す作業があるため、記憶に頼ると精度が落ちます。
3社の回答を並べる
聞き取りが終わったら、3社の回答を段階ごとに並べます。共通している部分がジャーニーの骨格になり、ばらついている部分は顧客セグメントの違いを示しています。
たとえば「社内で最初に相談した相手」が3社とも上長であればその流れを前提にできますが、1社だけ情報システムであれば、企業規模によってプロセスが違う可能性があります。この場合は無理に1本のマップにまとめず、セグメントを分けることを検討します。
作ったマップをどう共有するか
凝った図にせず、1枚の表で共有します。更新できる形式が条件です。
ジャーニーマップというと、デザインされた1枚絵を想像しがちです。しかし実務で使うなら、体裁より更新のしやすさを優先してください。
表形式で十分
縦に段階、横に「接点」「疑問」「社内の障害」「自社の施策」を並べた表があれば、必要な情報は表現できます。表計算ソフトやドキュメントツールで作れば、誰でも追記できます。
デザインツールで作った画像は、見た目は良くても更新されません。半年後に商談で新しい論点が出たとき、画像を作り直す人がいないためです。結果として古い情報のまま放置されます。
営業がいつでも見られる場所に置く
共有フォルダの奥に置くと参照されません。営業が日常的に開く場所、たとえばCRMの中や、チームのドキュメント一覧の上位に置いてください。
あわせて、更新の担当と頻度を決めます。半年に1回、マーケと営業で30分の見直しの場を設けるだけで、内容の鮮度が保てます。
最初から完成させない
すべての段階を埋めようとすると、想像で書く部分が増えます。聞き取りから分かった範囲だけを埋め、空欄は空欄のまま共有してください。空欄があること自体が「ここは分かっていない」という情報になります。
まとめ
BtoBのカスタマージャーニーマップで押さえるべき点を整理します。
- 用途を1つに決めてから作る。決めないと粒度が定まらず使われない
- 最も費用対効果が高いのは「施策の抜け漏れ確認」。粗い粒度で半日で作れる
- 感情の列は作らない。代わりに段階ごとの「社内の障害」を書く
- 登場人物は担当者1人ではない。上長・情報システム・経理まで想定する
- 上長以降には担当者を通してしか情報が届かない。担当者が社内で使える材料を用意する
- 想像で書かず、直近の受注顧客3社への聞き取りから始める
- 段階は5つ前後に留める。10を超えると使いにくくなる
- 半年に1回、商談で出た論点を追記する
マップは完成させることが目的ではありません。接点のない段階を1つ見つけて、そこに施策を置ければ、それだけで作った価値があります。
設計のご相談
検討が止まる箇所の特定からご相談いただけます
「マップを作ったが活用できていない」「どの段階で検討が止まっているか分からない」といった状態を、既存顧客の検討経緯と商談の実態から具体化します。まだ作っていない段階でも問題ありません。
よくある質問
- カスタマージャーニーマップとペルソナはどう違いますか。
- ペルソナは「誰か」を定義するもの、ジャーニーマップは「その人が時間の経過とともにどう動くか」を表すものです。順序としてはペルソナが先です。誰の話かが曖昧なままマップを作ると、段階ごとの記述も曖昧になり使えません。
- BtoBのマップに感情の列は必要ですか。
- 不要です。BtoBの検討が止まるのは担当者の感情が下がったときではなく、社内で誰かが止めたときです。感情の代わりに「その段階で社内の誰が何を言うか」を書いてください。上長が費用対効果を問う、情報システムがセキュリティ要件を出す、といった具体を書くと、用意すべき材料が見えてきます。
- 段階はいくつに分けるべきですか。
- 5つ前後を目安にしてください。10を超えると参照するのが面倒になり、使われなくなります。細かさが必要なのは特定の段階を深掘りするときだけで、全体像を見るマップでは粗くて構いません。
- 作成にどのくらい時間がかかりますか。
- 初版は半日から1日で作れます。ただし既存の受注顧客3社への聞き取りと、営業へのヒアリングを先に行ってください。この材料がないまま想像で作ると、現実とずれたマップになります。精度は商談で検証しながら上げていきます。
- 作ったマップをどう活用すればよいですか。
- まず各段階に自社の接点があるかを確認してください。接点がない段階が施策の穴です。多くの企業では、上長への相談や関連部署の確認という段階が空白になっています。ここに導入効果の資料やセキュリティ要件への回答集を置くと、検討が止まらなくなります。